产品的本质，到底是个什么东西？

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。

这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗?或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。

但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。吃了亏。

实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队，从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲，到一定阶段，效率不高。

实际上，转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业，是非常困难的，不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。

培养核心骨干，是leader最重要的事

其实，在正常情况下，前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法，大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段，我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过 100 人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。

制度管理

在我看来，核心制度主要包括三种：决策制度、评价制度、奖罚制度

决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定，但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。

评价制度：很多公司对人对事，不重视评价和反馈，或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有成绩或者有失败的时候，很多事实际就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以很多时候你要根据自己不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是：

创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调地去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。

大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。

这个时候，一定要把组织边界定义清楚，这类型的组织要把“罚”，也就是你管理的“下限”定清楚。

你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。

客观上，你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业，是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后，都会非常低。

在庞大复杂的体系里鼓吹创新，这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾。

如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新，而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业，他们有个共同点，就是在最辉煌、业务飞速发展的几年，都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05- 07 年的时候，出了一大批优秀的产品经理。

（编辑：三明站长网）

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